5 años de experiencia no siempre significan seniority

Una de las cosas que más puede alargar un proceso de selección es empezar sin tener del todo claro qué nivel de persona necesitamos realmente.

Porque es muy fácil decir:

“Necesitamos un Senior.”

Y, a partir de ahí, empezar a añadir cosas.

Que gestione cliente.
Que tenga visión estratégica.
Que sea autónomo.
Que pueda liderar cuentas.
Que ayude al equipo.
Que resuelva problemas sin tener que escalarlo todo.
Que conozca varias herramientas.
Y, si además puede incorporarse rápido, mejor.

Vamos, que queremos a MacGyver.

Y querer a MacGyver está bien.

El problema es que MacGyver solo hay uno. Y si quieres toda esa experiencia, autonomía y responsabilidad en una misma persona, probablemente también tendrás que estar dispuesto a pagar lo que vale.

Además, hay otra cuestión importante: llevar cinco, seis o siete años trabajando no convierte automáticamente a alguien en Senior.

Hay personas con seis años de experiencia que siguen necesitando bastante supervisión y otras con cuatro que son capaces de tomar decisiones, gestionar cliente y sacar adelante una cuenta con mucha autonomía.

Por eso, antes de poner “+5 años de experiencia” en una oferta, conviene hacerse una pregunta bastante más útil:

¿Qué necesito realmente que esta persona sea capaz de hacer?

Antes de pedir un Senior, define qué esperas que haga

El seniority debería tener mucho más que ver con la responsabilidad que con una cifra en el CV.

¿Necesitas que gestione clientes?

¿Que tome decisiones estratégicas?

¿Que lidere cuentas?

¿Que mentorice a perfiles más junior?

¿Que resuelva problemas sin necesitar validación constante?

¿Que sea capaz de priorizar cuando hay varias cosas pasando a la vez?

Eso es mucho más útil para definir una posición que decidir de antemano que necesitamos “cinco años de experiencia”.

Porque dos personas con el mismo número de años pueden estar en momentos profesionales completamente distintos.

Una puede haber repetido durante cinco años prácticamente las mismas funciones.

Otra puede haber aumentado responsabilidades, gestionado cuentas más complejas, trabajado directamente con cliente, tomado decisiones y aprendido a resolver problemas que antes necesitaba escalar.

Sobre el papel, las dos tienen cinco años.

En la práctica, probablemente no tienen el mismo seniority.

Y si no tenemos claro qué esperamos de la persona, es muy fácil terminar entrevistando perfiles muy distintos entre sí y preguntándonos por qué ninguno acaba de encajar.

El seniority se nota especialmente en la autonomía

Para nosotros, una de las diferencias más claras entre niveles está en lo que una persona puede sacar adelante sin que tengas que explicarle cada paso.

Un perfil Senior no debería ser simplemente alguien que lleva muchos años haciendo campañas, gestionando proyectos o trabajando en una determinada disciplina.

Debería ser alguien que tiene suficiente criterio para tomar decisiones.

Que sabe cuándo necesita preguntar y cuándo puede avanzar.

Que entiende las consecuencias de lo que decide.

Que puede enfrentarse a un problema nuevo sin esperar a que alguien le dé exactamente las instrucciones.

Y esto no significa que un Senior no necesite contexto, dirección o ayuda.

Todos la necesitamos en determinados momentos.

Significa que la empresa no está comprando únicamente conocimiento técnico.

También está comprando autonomía, criterio, capacidad de resolución y responsabilidad.

Y todo eso tiene valor.

El error: pedir responsabilidades de Senior con condiciones de Mid

Aquí aparece uno de los problemas que más vemos.

La empresa define una posición muy exigente.

Quiere autonomía, estrategia, gestión de cliente, experiencia, liderazgo y capacidad para resolver situaciones complejas.

Pero después coloca una banda salarial que corresponde a un perfil bastante más intermedio.

Y empieza el proceso.

Primero entrevistamos diez personas.

Ninguna termina de encajar.

Después veinte.

“Este está bien, pero nunca ha gestionado cliente.”

Treinta.

“Esta tiene buena parte técnica, pero todavía necesita bastante supervisión.”

Cuarenta.

“Bueno, quizá lo de liderar equipo tampoco era tan imprescindible.”

Y cuando llegamos a cincuenta entrevistas, la posición que estamos buscando ya tiene poco que ver con la que definimos al principio.

No porque los candidatos hayan sido malos.

Sino porque hemos intentado encontrar unas responsabilidades dentro de unas condiciones que no estaban alineadas.

El mercado también hace ese match.

Si quieres autonomía, estrategia, cliente y responsabilidad, el rango salarial tiene que acompañar.

Si el presupuesto no llega, toca decidir qué quitar

Y esto es importante: no pasa absolutamente nada si el presupuesto no permite contratar el perfil que inicialmente imaginábamos.

No todas las empresas pueden pagar cualquier rango.

No todos los equipos necesitan realmente un Senior.

Y tampoco todas las posiciones requieren a alguien que llegue sabiendo hacerlo todo.

El problema no es tener un presupuesto limitado.

El problema es mantener una lista de requisitos construida para otro presupuesto.

Si no podemos llegar al perfil que habíamos definido, toca volver atrás y preguntarnos:

¿Qué es realmente imprescindible?

Quizá la gestión de cliente sí lo sea, pero podemos enseñar la parte estratégica.

Quizá necesitamos mucha autonomía técnica, pero no hace falta que haya liderado equipo.

Quizá buscamos experiencia en un canal concreto, pero podemos prescindir de haber trabajado exactamente en nuestro sector.

Ese ejercicio suele ser bastante más útil que seguir aumentando el número de entrevistas esperando encontrar una excepción del mercado.

Porque esas excepciones existen.

Pero construir un proceso de selección esperando encontrarlas no suele ser una estrategia especialmente buena.

Una buena selección empieza antes de la primera entrevista

Muchas veces pensamos que seleccionar bien consiste en entrevistar bien.

En hacer las preguntas correctas.

En evaluar competencias.

En comparar candidatos.

Todo eso importa.

Pero buena parte del éxito de un proceso se decide antes de publicar la oferta.

Cuando definimos qué necesitamos.

Cuando separamos lo imprescindible de lo deseable.

Cuando entendemos qué nivel de autonomía esperamos.

Cuando decidimos qué responsabilidades va a tener esa persona.

Y cuando comprobamos que lo que queremos contratar tiene sentido con el presupuesto disponible y con lo que está ofreciendo el mercado.

Hay una pregunta que utilizamos mucho porque obliga a aterrizar todo esto:

¿Qué quiero que esta persona sea capaz de hacer sin mí dentro de seis meses?

La respuesta probablemente te diga mucho más sobre el perfil que necesitas que escribir “+5 años de experiencia”.

Porque contratar bien no consiste en encontrar a la persona que acumula más años.

Consiste en encontrar a la persona que puede asumir las responsabilidades que realmente necesitas.

Y hacerlo con unas condiciones que tengan sentido para ambas partes.

Ahí empieza una buena selección.

No después de haber entrevistado a cincuenta personas.

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